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企业文化的建立对一个企业的作用是什么?

时间:2017-05-18 09:07来源:未知 作者:admin
企业文化是一种价值观,是一个无形的基础架构。一般我们在谈“基础建设”的时候,好像更多的是指交通、海港的建设和规划,只有先有了这些基础的建设,才能有城市的发展。
 
对企业而言,企业文化实际上就是这样一个无形的“基础架构”,它不仅能够协助企业建立深厚的文化基础,而且还能有效地帮助企业走向成功。
 
要塑造一个企业文化,最好是在组织还很小的时候就开始,因为规模大了就不太容易培育及推动了。企业文化在塑造过程中,最主要的角色就是领导者,但社会上还是有很多公司是没有文化的,这是因为领导者自己不重视、不在乎。我相信这些公司如果想长期经营,是会碰到瓶颈的。
 
 
有的企业是随波逐流的企业文化,因为它没有形成自己特有的文化,非常容易受外界影响,这其实就等于没有企业文化。
 
我们一直在修正我们的观念,我们提出过的“穷小子文化”,后来演变成“平民文化”(就是要养成平实务本的工作态度);我们刚开始强调的“长期马拉松”精神,后来改成了“接力式马拉松”,因为一个人跑马拉松是很累的,如果有很多人来跑,就可以相互支持了。
 
驰兴文化形成过程中所传达的价值观,对我们的发展是有利的。
 
1、客户第一
 
一定要服务好我们所有的客户。而善待员工,让员工能够专心地为这些客户服务,则是不二法则。当我们把事情做好,客户满意了以后,自然会回馈利润,这些利润是建立在消费者的购买行为之上的,是可以永续的。
 
2、“不留一手”跟企业文化有关。
 
中国人做事喜欢留一手,所以产业往往不能快速进步。我们相信只有“不留一手”,企业才能够生生不息,这是一个基本的信条。我们相信了,也这样做了。
 
3、分散管理。
 
分散管理对经营者而言,是比较难的。因为,集中管理的时候,大家都听一个人的,管理比较单纯,但是,现在客观环境变化太快,最有效的方法就是分散管理。不过,采用分散管理制,你要有心理准备,如果发生衍生问题,一定要想办法来克服,而不能说今天分散管理吃亏了,明天就改口要一把抓,这是不行的。为了最终达到分散管理。
 
4、利益共同体。
 
我们认为,一个团队如果没有共同的利益是不可行的!
 
建立企业文化的挑战
 
 
一、组织成长太快时。企业的营运状况不是很好的时候,很难塑造企业文化;组织成长过快的时候,也是很难塑造企业文化的。因为,企业文化是要经过时间慢慢融合而成的。我们常常举煤炭炉的例子:当下面的火很旺的时候,如果一下子加进去很多的煤炭,火不但不会更旺,反而还会熄掉,因为煤炭太多,阻碍了空气的对流。
 
组织也是一样,因为企业文化塑造的过程是一个传一个,所以,陆续加人的时候,那个火是愈来愈旺,但如果组织成长过快、人一下子过多的话,企业文化的这种传播力度必定大受影响。
 
二、产业多元化时。企业的规模扩大,就容易走向多元化,此时,企业文化是很难塑造的。台湾有很多传统的产业,在转战高科技产业的时候,往往就会面临这种困境。
 
比如说,统一企业要进入电子业,就成立了统一电子,但他要塑造一个新的文化,就不是那么容易。即使是传统的家电企业,要进入信息业,原来的企业文化也不见得那么奏效。像台塑集团的成功,也是通过第二代生出一些新的企业文化,才能够有效地经营这些新兴事业。所以,并不是说同一套的文化,可以应用到企业所有的业务上面。因为,下面要点火,外面要加煤炭,如果这个引火的媒介太遥远,就无效了。
 
 
三、高级不稳定、中层不积极时。高级主管不稳定、中级主管不重视,文化也是传不下去的。就好像,如果煤炭爱加不加的话,火是不会愈烧愈旺的。所以,塑造企业文化,会有很多挑战。
 
文化能不能形成,关键在于“做”了没有
卓越的公司,可能都具有一些共通的企业文化。但是,这些文化也会随着业务的不同、产业的不同、领导者的不同,会有不同的诠释。
 
现在整个社会在转型,企业文化能不能形成的关键点恐怕还在于:是否真正在“做”。譬如说“人性本善”、“不留一手”等等,这些光讲是没有用的,一定是要用行为来证明。只有当你做了、效果产生了,你把它渲染开来,才能让更多的人相信它。
 
管理的理论,很多时候就是分析别人的行为,再得出的结论。企业的文化,多半也是如此。
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